2016年04月05日
联想“重组症”
联想又“重组”了。
愚人节下午，一封来自联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东的内部邮件显示，ZUK（联想神奇工场发布的新手机品牌）将会正式回归联想。这意味着联想去年下半年在互联网手机上开始的“小米式尝试”宣告失败。
这并不是一个玩笑。此时距离联想宣布重大重组不到半个月时间。
此前的3月18日，联想宣布新一年的架构大调整，几乎涉及所有业务，重新梳理了云服务、企业服务、PC及移动这四大业务，并进行了相应的高层变动。
这家公司近年来一直保持着每三个月一重组的节奏，重组的范围有大有小。
最近的这次系列架构调整得规模之大，也显示了这家公司试图做出改变的决心。
唯一的问题在于，这能给联想带来文化、管理体制、流程等等深入基因的问题上的改变吗？
一
它还是一家“传统的制造型公司”。
面对界面新闻记者提出的“你印象中的联想是什么样的公司？”这一问题，不少联想员工都提到了这个词。
2014年，联想就庆祝了它的30岁生日。中国现代商业自1980年代起，还没到提及“基业长青”的年头，但经营超过30年的公司并不多，联想自有其生存智慧。
创始人柳传志一直想把联想打造成一个真正的斯巴达克方阵，即使局部出了问题，整个方阵也不会乱。除此之外，柳传志还有一套公众熟知的九字真言，即“搭班子、定战略、带队伍”。
这套在实战过程中总结出的理论成就了联想的过去。从这些指导方针的表面上看，可让管理效率更高。
然而多年之后，当联想集团终于成为世界上最大的PC制造商、同时也试图继续深入移动和企业业务的时候，这套文化却不可避免的因为缺乏变化而给跨部门合作带来了阻碍。
当某个业务高层更换时，一大波人马随之调任，原来的功臣都不能幸免换岗离岗，这在不少公司身上都会发生。具体到联想身上，最具争议的手机业务也表现得最明显。
《财经天下周刊》之前刊发的《华为联想手机风云》披露，负责手机设计的姚映佳业务上并不直属于联想前移动业务集团总裁刘军领导，而归联想研究院贺志强管辖；而研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务不归刘军管，而是划给了总裁兼COO兰奇。刘军调动公司资源时，处处掣肘。
此前刘军属下可以分为中国区（负责销售）、研发和供应链等几大版块，本应形成合力的移动业务部门，在实际的工作中却常常处于割裂状态。
针对这些情况，刚刚从联想离职不久的连帅（化名）对界面新闻记者进一步证实说，“前端和后端的战斗永远都是激烈的。”假如销售想要一款产品，会把相关的需求给到后端的研发以及供应链，但往往在先期立项和研发环节就遭遇各种挑战，进度和成本很难保证。
这也由此在联想内部形成了一种奇怪的现象：销售想要的市场主流竞争产品没有或延迟上市，而研发给的产品成本又高也不符合销售预期。“闭门造车和封闭”成了前端人员的痛，因此双方选择妥协，接受一个“差不多”的产品。
这也导致联想移动除了2011年A60取得成功后，几乎再没有领先友商的产品出现。
另一个体现联想内部运作效率问题的是产品计划的定制。
在联想，产品规划要在每财年开始前完成，这是一个全年产品的大规划，需要产品、研发、供应链销售统一确认，一旦确定便很难再改变。
但在与时间赛跑的手机市场，很多公司都将研发周期目标压到三个月左右一款，规划周期6个月。市场的变化让联想全年的规划经常出现产品生命周期不能跟随市场节奏的情况，市场要产品，集团要数字，因此造成库存的压力不断加大。
连帅说，“每次开会，那些负责人都会问库存怎么处理，清库存就需要资金补贴，涉及要钱的事就要核算请示上级，结果议而不决一拖再拖，最后本来单台亏10元的产品变成了亏50元。”
联想移动的产品就是在这样的状态下从市场掉队的。
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