联想“重组症”(2)

2016年04月05日

自2015年起，联想从总监到副总裁级别的高管几乎每三个月就变一次。据联想一名内部人士表示，管理层的频繁更迭使得他们失去了试错的机会，经常是一个高管只负责一两个项目后，业绩没有扭转便“下课”。而能够一次成功的少之又少。

当公司忙于内部调整时，与外部的交流也变少了。反观业界很多其它公司，与运营商经常开展产品交流会，他们会就外观模型、产品成本、上市时间、发货节奏、竞争等全方面进行探讨，然后回去修正，再交流，同时提前和客户及运营商做好销售策略，最终达成落地方案。

联想移动对于市场变化的滞后认知，最终反映在了它的产品发布会上。联想的发布会都被业界称为“春晚”——一种极为传统的流程，在管理层站台之后，一些明星上台表演。

而当联想还在坚持这样做的时候，小米或者是更新兴的锤子已经开起了“硅谷模式”的发布会，在视频网站上都能够引来几十万甚至上百万的点击率。直到收购摩托罗拉之后，联想相关产品发布引入了这些公司的经验，发布会才有所改观。二

在很长一段时间里，联想手机似乎给外界带来了这样一种印象，那就是无法推出打动市场的产品。

早期联想移动在功能机时代表现还不至于这么糟糕，但2007年之后，联想移动开始走下坡路，其他同期国产手机品牌如南方高科、科健等，都没能躲过被时代淘汰的命运。

2008年，时值金融海啸，联想官方以“预期手机业务需要大量资本投资为由”，做出出售移动业务的决定。除了市场低迷、竞争激烈等因素，一位熟悉内情的联想员工表示，卖掉移动也与当时的CEO阿梅里奥在执掌PC过程中大量并购导致现金流紧张有关。

一些接近联想移动的人认为，联想长期在PC上牵扯的精力过多，以致高层没有多少人去关注移动这块业务。好在接手方为联想控股旗下的弘毅投资，这为后来联想集团的回购留下了后路。

2009年，苹果发布手机产品已经两年，他们向世人展示了一种新的商业模式——通过硬件和软件生态，建立技术和商业的双重帝国。联想掌门人杨元庆那时提出回购联想移动，用比出售时高出一倍的价格（2亿美元）买了回来。

但遗憾的是，回购之后，联想移动基本还是延续了联想做PC的模式。

比如一年出一百多款机型，希望以机海战术来占领市场。相对于市场上其它竞争对手，这家公司赖以生存的基础是供应链以及生产等环节，但此时智能手机生产和销售已经与联想起家做PC的时代大不相同。

回到2011年这个时间坐标来看，苹果那时逐步站稳脚跟，三星是当时全球最大的智能手机供应商；而国内的模仿者小米刚刚创立几个月，他们选择了一条线上营销为主的生存路线，在此后一两年间取得了巨大的成效。

甚至像联想一样，靠给运营商做低端机起家的华为，都在2011年时确立了逐步减少运营商定制业务，做消费者品牌的策略。如今，华为成为国产品牌中为数不多能够热销中高端产品的手机厂商之一。

尽管杨元庆和当时的移动统帅刘军在各个公开场合发话称，要将移动业务作为重要业务来发展，“但联想对移动业务的战略并不清晰，在战略层面该业务并没有得到应有的重视。”连帅说，而联想在安卓智能机的运作方面有投入但是没有太多产出。

联想手机的产品质量多少证明了这样的说法。

当年的乐Phone手机凭借漂亮的外形、靓丽的屏幕吸引了运营商和消费者的眼球，2680元的套餐价格那时可和HTC等品牌比肩。但是营销和外观设计并没有掩盖产品质量带来的问题。

前期成功吸引了大家关注的乐Phone真正到了消费者手里之后，网络上出现了很多购买过乐Phone的用户评价，称在使用这款手机半年后出现了触屏失灵、屏幕边角翘起等现象。

据连帅介绍，在当时智能机技术积累不足的条件下，部件良品率和制程可靠性远远没有现在这么高，移动业务团队的技术积累和人员的储备还不足。

这些因素加在一起的结果就是，产品前期宣传得越好，但由于产品研发投入不足，后期给用户带来的失望也就越大。

一位与连帅不在同一部门的受访者杨彦（化名）则讲述了当时联想移动的另一种状态：十分激进，会为了创新而创新，甚至规定每款手机有几个创新点，但在实现创新的投入上却最终无法得到保证。

这种做法直接导致一些比较畸形的手机出现，例如一款被命名为S1的手机前置两个摄像头。通常市面上的手机要么前后各有一个摄像头，要么后置双摄像头，而前置两个摄像头的极为少见。

且不说这种设计是否能给用户带来实际的使用价值，因为一些产品技术Bug得不到解决，跟不上营销节奏，该产品无奈被取消了国内上市计划。这也从侧面反映出当时联想移动宁可项目流产、也不愿迎难而上的心态。